การบริหารห่วงโซ่อุปทานหรือ Supply Chain Management เป็นการบริหารการทำงานร่วมกันระหว่างกิจการที่อยู่ในสายการผลิตตลอดสายตั้งแต่ต้นกระบวนการผลิตไปจนจบกระบวนการที่ผู้บริโภค โดยการแบ่งปันข่าวสารข้อมูลที่จำเป็น และใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัดร่วมกัน เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ในการลดต้นทุนให้ต่ำที่สุด และตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคได้สูงสุด ผลที่ได้รับจะทำให้ผู้ประกอบการตลอดสายสามารถใช้ประโยชน์จากทรัพยากรของตนได้มีประสิทธิภาพมากขึ้น ได้รับผลตอบแทนจากการดำเนินงานดีขึ้น สามารถแข่งขันในตลาดได้ดีขึ้น น่าจะเป็นการมองที่ใกล้เคียงกับความหมายที่แท้จริงมากกว่า ในช่วงระยะเวลา 10 - 15 ปีที่ผ่านมาวงการอุตสาหกรรมและการค้าปลีกได้มีการปรับเปลี่ยนกระบวนการบริหารกันขนานใหญ่ ในส่วนของการผลิตได้มีการพัฒนาแนวทางใหม่ ๆ ขึ้นมาเพื่อลดต้นทุนและปรับปรุงการจัดการด้านคุณภาพ เช่น Just in Time และ Total Quality Management ในด้านการค้าปลีกก็พัฒนาแนวทางใหม่ ๆ เพื่อสนองตอบกับความต้องการของลูกค้าได้รวดเร็วและตรงกับความต้องการของลูกค้ามากขึ้น เช่น Quick Response และ Efficient Consumer Response ขึ้นมาเช่นกัน
ประโยชน์ที่ได้รับจากการบริหารห่วงโซ่อุปทาน
เมื่อผู้ประกอบการตลอดสายในห่วงโซ่อุปทานจับมือเป็นพันธมิตรในสายผลิตภัณฑ์นั้นกระบวนการที่จะเกิดขึ้นตามมาก็คือการปรับระบบการทำงานให้เหมาะสมกัน แบ่งปันข้อมูลข่าวสารที่จำเป็น และการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัดให้เกิดประโยชน์สูงสุดร่วมกัน แน่นอนสิ่งที่ตามมาก็คือผลตอบแทนแก่ผู้ประกอบการที่ร่วมมือกันตลอดสาย และสิ่งที่ต้องเตรียมการที่สำคัญอีกอย่างหนึ่งก็คือข้อตกลงการจัดสรรแบ่งปันผลประโยชน์ที่เกิดขึ้นจากการทำงานร่วมกัน
จะเริ่มต้นสร้าง Supply Chain Management อย่างไร
ดูเหมือนจะเป็นเรื่องยากในการจัดตั้งกลุ่มพันธมิตรตลอดสายการผลิต ที่สามารถต่อไปจนถึงผู้บริโภคคนสุดท้ายได้ แต่ในความเป็นจริงแล้วสายห่วงโซ่อุปทานนี้มีตัวตนอยู่แล้ว เพราะถ้าไม่มีก็จะไม่สามารถผลิตสินค้าออกมาถึงมือผู้บริโภคได้เลย แต่สายห่วงโซ่อุปทานที่มีอยู่ในปัจจุบันยังไม่ได้ถูกจัดการให้อยู่ภายใต้ระบบที่มีการประสานงานกันอย่างดีภายใต้วัตถุประสงค์เดียวกัน ในทางตรงกันข้ามบางช่วงของห่วงโซ่อุปทานยังจ้องที่จะเอาเปรียบคู่ค้าด้วยกันเองด้วยหวังเพียงผลกำไรในระยะสั้น การเริ่มต้นแบบง่าย ๆ คือมองลูกค้าของคุณ หรือ Supplier ที่เสนอขายวัตถุดิบให้คุณที่มีอยู่ในปัจจุบันก่อน พยายามต่อสายลงไปจนถึงผู้บริโภคเพื่อสร้างช่องทางให้ข้อมูลไหลกลับ ทำให้ผู้ประกอบการตลอดสายการผลิตสามารถรับข้อมูลความต้องการของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว ทำให้สามารถปรับตัวได้ทันท่วงที ถ้าห่วงโซ่ไม่สามารถต่อไปจนถึงผู้บริโภคคนสุดท้ายได้แล้วจะทำให้กระบวนการขาดในส่วนของข้อมูลตอบกลับที่มีประสิทธิภาพ ประโยชน์ของการต่อห่วงโซ่ก็จะไม่สมบูรณ์การเลือกพันธมิตรในระบบ Supply Chain เพื่อสร้างความสัมพันธ์ที่มีลักษณะการพึ่งพากันนั้นมีหลักสำคัญที่ผู้บริหารจำเป็นต้องพิจารณาคื
ความไว้วางใจซึ่งกันและกันของผู้บริหารระดับสูง
สายผลิตภัณฑ์ Matching กับความต้องการในปัจจุบันมากพอสมควร
มีระดับเทคโนโลยีอยู่ในระดับเดียวกันหรือใกล้เคียงกัน
วัฒนธรรมขององค์กรเข้ากันได้
สถานภาพของบริษัทที่แข็งแกร่ง
การสร้างพันธมิตรในระบบ Supply Chain เป็นเรื่องที่มีความหมายและเป็นกระบวนการที่ละเอียดอ่อน ถ้าความสัมพันธ์ระหว่างผู้เสนอกับผู้ต้องการไม่ให้ความร่วมมือซึ่งกันและกัน หรือขัดแย้งกันย่อมจะทำให้ความร่วมมือที่เกิดขึ้นเป็นการก่อให้เกิดความสูญเสียร่วมกันมากกว่าได้ประโยชน์ร่วมกัน ดังนั้นในการตกลงเป็นพันธมิตรกันนั้นจะต้องมีการตกลงในเงื่อนไขต่าง ๆ อย่างชัดเจนก่อนการร่วมเป็นพันธมิตรจะเกิดขึ้น โดยทั้งสองฝ่ายจะต้องมีความตั้งใจจริงที่จะ
สร้างความไว้วางใจซึ่งกันและกันในการเปิดเผยและแลกเปลี่ยนข้อมูลซึ่งกันและกัน
มีเป้าหมายร่วมกัน มีการแบ่งปันต้นทุนและประโยชน์แก่กันอย่างยุติธรรม
แบ่งขอบเขตการทำงานที่ชัดเจนและมีระบบการวัดผลงานที่เด่นชัด
ลดจำนวนผู้ Supply วัตถุดิบที่ติดต่อด้วยให้เหลือเพียงจำนวนที่สามารถร่วมงานกันได้อย่างใกล้ชิดเท่านั้น
การจัดทำข้อตกลงระหว่างพันธมิตร
ท้าวความต่อจากตอนที่ผ่านมา เมื่อมองหากิจการที่จะมาเป็นพันธมิตรได้แล้ว อันดับต่อไปคงต้องจัดให้มีข้อตกลงกันว่าด้วยความร่วมมือที่เกิดขึ้นนั้น ซึ่งแน่นอนว่าจะต้องกระทำโดยผู้บริหารสูงสุดขององค์กรให้ความเห็นชอบ ข้อตกลงเรื่องความร่วมมือเช่นที่ว่านั้นจะต้องครอบคลุมเนื้อหาสาระดังต่อไปนี้
ระดับของความร่วมมือ จะร่วมมือกันในระดับใด
มีการร่วมทุนระหว่างกันหรือไม่
มีการถ่ายทอดเทคโนโลยีระหว่างกันหรือไม่
มีการใช้ตราสินค้า / Know how / ช่องทางการจัดจำหน่าย ของคู่พันธมิตรหรือไม่
มีการแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารระหว่างกันอย่างไร
วัตถุประสงค์ของกลุ่มเป็นวัตถุประสงค์เฉพาะกิจหรือเป็นความร่วมมือในระยะยาว จะเริ่มต้นและสิ้นสุดเมื่อไร วัดด้วยระยะเวลา หรือความสำเร็จของวัตถุประสงค์ หรืออื่น
พันธมิตรแต่ละฝ่ายจะนำทรัพยากรอะไรมาใช้ในการทำงานบ้าง และจะมีการจ่ายค่าตอบแทนแก่ทรัพยากรนั้นอย่างไร
จะมีการแบ่งปันผลประโยชน์หรือผลขาดทุนสุดท้ายกันอย่างไร
จะมีการตรวจสอบ วัดผล และนำเสนอรายงานของกิจการของกลุ่มอย่างไร
การบริหารความขัดแย้งที่เกิดจากกิจกรรมของกลุ่ม
ประโยชน์ที่ได้รับจากการร่วมเป็นพันธมิตร คือจะสามารถเติมเต็มในส่วนที่อีกฝ่ายบกพร่อง เช่นเงินทุน ทักษะ เทคโนโลยี ชื่อเสียง ช่องทางการตลาด ข่าวสารข้อมูลตลอดจนเป็นการเฉลี่ยต้นทุนเช่นค่าใช้จ่ายในการศึกษาวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ ข้อจำกัดของการร่วมเป็นพันธมิตร คือความแตกต่างของวัฒนธรรมองค์กรที่มาทำงานร่วมกัน มีมากน้อยแค่ไหน เพียงไร ซึ่งอาจก่อให้เกิดข้อขัดแย้งต่าง ๆ ขึ้นในภายหลัง และยังจะต้องคำนึงถึงผู้มีส่วนได้เสียที่เกี่ยวข้องกับองค์กร Stakeholder อาทิเช่น ผู้ถือหุ้น เจ้าหนี้ ผู้จัดหาวัตถุดิบ เป็นต้น ว่าเขาเหล่านั้นมีความคิดเห็นต่อพันธมิตรใหม่ขององค์กรอย่างไร เพื่อเป็นการเตรียมการป้องกันปัญหาไว้ล่วงหน้า
การจัดทำแผนทางธุรกิจ
การวางแผนและกำหนดขอบเขตของความร่วมมือ การกำหนดกิจกรรมที่แต่ละฝ่ายจะต้องทำร่วมกันในอนาคต กำหนดว่าฝ่ายใดจะใช้ทรัพยากรมาลงทุนเท่าใด เมื่อไร กำหนดข้อมูลรายละเอียดต่าง ๆ ที่ต้องใช้ในการบริหารงานซึ่งต้องลงไปในรายละเอียด เป็นผลให้รายละเอียดและการวิเคราะห์ต่าง ๆ เหล่านี้สามารถนำไปใช้ในการวางแผนธุรกิจ Business Plan ที่ชัดเจน
การเตรียมคนสำหรับงานบริหาร Supply Chain
เมื่อได้พันธมิตรที่เหมาะสมกันแล้ว พันธมิตรแต่ละฝ่ายต้องดำเนินการสร้างระบบการดำเนินงานร่วมกัน โดยการกำหนดทิศทาง เวลา และทรัพยากรไว้ล่วงหน้า ซึ่งในขั้นตอนนี้อาจใช้ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางมาเป็นที่ปรึกษาก็ได้ เมื่อได้วางแผนร่วมกันแล้วการลงมือปฎิบัติจริงจึงเริ่มขึ้นด้วยการสร้างทีมประสานงานต้นแบบขึ้น ทีมงานนี้ควรจะประกอบไปด้วยบุคลากรจากทั้งสองฝ่ายพันธมิตรจากหน่วยงานต่าง ๆ ดังต่อไปนี้
ฝ่ายขาย (จากองค์กรพันธมิตรที่เป็นผู้จัดหาสินค้าหรือวัตถุดิบ)
ฝ่ายจัดซื้อ (จากองค์กรพันธมิตรฝ่ายที่เป็นผู้ต้องการสินค้าหรือวัตถุดิบ)
ฝ่ายสารสนเทศ Information Technology
ฝ่ายวางแผนการผลิต
ฝ่ายผลิต
ฝ่ายการเงิน
ฝ่ายจัดการ
ทีมงานที่จัดตั้งขึ้นนี้มีหน้าที่รับผิดชอบต่อการตัดสินใจและจัดการกับการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นในองค์กรของแต่ละฝ่าย เพื่อทำให้สภาพการทำงานสอดประสานกัน ทำให้งานตามโครงการสามารถดำเนินไปถึงจุดหมายได้อย่างราบรื่นหลายคนคงแปลกใจว่าทำไมฝ่ายการเงินต้องเข้ามาเกี่ยวข้องกับทีมประสานงานต้นแบบด้วย ฝ่ายอื่น ๆ ที่ระบุไว้ยังมีเหตุผลพอเข้าใจได้ แต่สำหรับฝ่ายการเงินดูเหมือนไม่น่าจะเกี่ยวข้องแต่อย่างไร คำตอบของคำถามนี้ก็คือวัตถุประสงค์ของการร่วมเป็น Supply Chain ก็เพื่อก่อให้เกิดการค้าที่สนับสนุนการดำเนินงานซึ่งกันและกัน เมื่อมีรายการค้าเกิดขึ้นการชำระเงินเป็นส่วนที่ต้องตามมา การสร้างระบบการชำระเงินที่เป็นระบบและเชื่อถือได้จะทำให้เกิดความเชื่อมั่นในการดำเนินธุรกิจร่วมกันระหว่างพันธมิตรในห่วงโซ่อุปทานนั้นก่อนอื่นคงต้องคำนึงถึงการฝึกอบรมบุคลากรในทีมประสานงานที่จะต้องเข้ามาเกี่ยวข้องในกระบวนการธุรกิจระหว่างพันธมิตร การวางระบบ การประสานงาน เทคนิคการจัดการ จิตสำนึกของการให้บริการ และความมุ่งมั่นที่จะดำเนินกิจกรรมที่ตนได้รับมอบหมายมาเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ตามข้อตกลงในเรื่องความร่วมมือระหว่างกัน เมื่อสามารถ Implement กระบวนการต่าง ๆ เข้าสู่ระบบงานขององค์กร ทีมประสานงานนี้เองจะเป็นผู้คอยแก้ไขปัญหา และให้ความรู้เบื้องต้นแก่พนักงานที่ปฎิบัติหน้าที่จริง
บัดนี้การเตรียมการสำหรับการสร้าง Supply Chain ได้ถูกจัดเตรียมขึ้นเรียบร้อยแล้ว ทั้งในส่วนของการคัดสรรพันธมิตร การทำข้อตกลง การทำแผนทางธุรกิจ และการสร้างบุคลากรไว้รองรับการ Implement ระบบงานที่จะเกิดขึ้น
Performance Measurement System in Supply Chain
Gunasekaran et al (2000) กล่าวว่า การบริหารโซ่อุปทานอย่างมีประสิทธิภาพจำเป็นที่จะต้องประเมินวัด performance ในโซ่นั้น การวัด performance ใน supply chain ที่ดีนั้น ต้องคำนึงว่า supply chain นั้น คือระบบเดียวกัน การวัดประเมินผลควรจะเป็นภาพรวมของระบบ มิใช่การวัดประเมินโดยแบ่งเป็นหน่วยงาน นอกจากนี้ปัญหาที่เกิดขึ้นส่วนมากในการตั้งแบบวัดประเมินผล คือ ผู้ศึกษามักจะมุ่งเน้นการวัดไปที่ การเงิน (financial performance) โดยลืมคำนึงถึง non-financial performance เช่น work in process level, inventory level, ฯลฯ ซึ่งจะเป็นตัววัดที่ดีสะท้อนให้เห็น day-to-day operation ในระบบการทำงานได้เหมาะสมกว่า ในการวัดประเมินใน supply chain นี้สามารถแบ่งได้ใหญ่ ๆ เป็น 5 สาขา คือ (Gunasekaran et al, 2000)
1) Plan เป็นการวัดในส่วนของการวางแผนเกี่ยวกับ order ของลูกค้า และกิจกรรมทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับความต้องการของลูกค้า หรือหน่วยงานที่ order ของลูกค้าต้องผ่านเข้าไป เช่น เวลารอระหว่างหน่วยงาน เวลาในการตรวจคุณภาพผลิตภัณฑ์ เวลาในการปรับแผนการผลิต รวมไปถึงเวลาทั้งหมดที่ลูกค้ารอจนได้รับผลิตภัณฑ์ (Lead time) การวัดประเมินนี้มิใช่แค่การวัด "เวลา" แต่ต้องคำนึงถึง reliability และ consistency ของเวลาด้วย
2) Supplier การวัดประเมินในส่วนนี้มิใช่แค่คุณภาพของวัตถุดิบที่ผู้จัดส่งนำมาส่ง แต่จะรวมไปถึงความสามารถของผู้จัดส่งวัตถุดิบด้วย (supplier performance) Fisher (1997) กล่าวว่า อุตสาหกรรมอาหารในประเทศสหรัฐอเมริกาต้องลงทุนจำนวน 3 ร้อยล้านดอลล่าร์ ทุกปี เพื่อพัฒนาความร่วมมือขององค์กรกับ supplier ดังนั้นการวัดประเมิน supplier นี้ จะรวมถึง Reliability, quick response, co-ordination และความสามารถในการแก้ปัญหาของ supplier อีกด้วย
3) Production ตัวประเมินในระบบผลิตภัณฑ์ทั่วไปคือ Cost, Quality, Speed, Reliabity และ flexibility (Slack, et al 1998) ส่วนตัวที่สามารถวัดความสามารถในการผลิตใน supply chain ได้คือ
- Capacity utilization: เพื่อพิจารณาใช้กำลังการผลิตในระบบ โดยมุ่งเน้นถึงผลกระทบต่อความสามารถในการตอบสนองต่อลูกค้า การวัดการใช้กำลังการผลิตนี้จะขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ของอุตสาหกรรม และความสามารถในส่วนอื่น ๆ และจะสะท้อนให้เห็นได้ถึง flexibility ของสายการผลิต, Lead time และความสามารถในการส่งตรงเวลา สิ่งที่ต้องคำนึงถึงในการวัดการใช้กำลังการผลิตนี้คือ ความเหมาะสมในการใช้กำลังการผลิต ไม่จำเป็นว่าต้องใช้กำลังการผลิตมาก จึงจะเกิดผลดีกับระบบ หากแต่ต้องพิจารณาความต้องการของลูกค้าเป็นสำคัญ
- Effectiveness of scheduling techniques: การวัดเทคนิคของการจัดตารางการผลิตนี้ มิใช่แค่การจัดตารางการผลิตใน shop floor เท่านั้น หากแต่ครอบคลุมไปทั้ง Supply chain เช่น การจัดตารางการซื้อ, การปรับแผน, การผลิต หรือ การจัดตารางการจัดส่งผลิตภัณฑ์อีกด้วย
4) Delivery ในการจัดส่งผลิตภัณฑ์ต้องคำนึงถึง 3 ส่วน คือ delivery channel, vehicle scheduling และ warehouse location และการวัดประเมินความสามารถของการจัดส่งนี้สามารถแบ่งได้เป็น 4 ส่วน คือ
- On time delivery เป็นตัววัดความตรงเวลาของการจัดส่ง ทั้งนี้ต้องคำนึงถึง vehicle speed, driver reliability, frequency of delivery และ location of depots
- Delivery performance จะวัดคุณภาพของการจัดส่ง เช่น speed of information exchanged, quality of information
- Customer satisfaction เป็นการวัดความพึงพอใจของลูกค้าต่อการจัดส่ง เช่น Number of faultless notes invoices, flexibility of delivery system ตามความต้องการของลูกค้า
- Distribution Cost เช่น ค่าขนส่ง เป็นต้น
5) Customer การวัดประเมินต่าง ๆ ในโซ่อุปทานนี้ จำเป็นต้องโยงไปสู่ความพอใจของลูกค้าเป็นสำคัญ ต้องพึงคำนึงไว้ว่าลูกค้าต้องได้รับข้อมูลเกี่ยวกับสินค้าที่สั่งตลอดเวลา หรือปัญหาที่อาจจะเกิดขึ้น ดังนั้นตัววัดความสามารถนี้จะเกี่ยวเนื่องกับเวลาที่สามารถตอบสนองต่อลูกค้าได้ และกระบวนการที่จะทำให้ลูกค้ารับทราบข้อมูล นอกจากนี้ยังรวมถึงความสามารถในการแก้ปัญหาขององค์กรที่มีต่อลูกค้าอีกด้วย เช่น การจัดเตรียมชิ้นส่วนสำรองในกรณีขาดสินค้า เป็นต้น อย่างไรก็ตาม การวัดประเมินในส่วนนี้ควรจะคำนึงถึงความต้องการของลูกค้า และการเปรียบเทียบระหว่างความสามารถขององค์กรกับความคาดหวังของลูกค้า ดังจะเห็นได้ว่า การตั้งระบบการวัดประเมินความสามารถของ Supply chain ที่ดีนั้นควรคำนึงถึงการประเมินโดยรวมทั้งระบบและความต้องการของลูกค้าเป็นสำคัญ อย่างไรก็ตาม การศึกษาวิจัยในด้านนี้ยังไม่สมบูรณ์นักโดยเฉพาะอย่างยิ่ง การจัดตั้งระบบการวัดประเมินที่มิใช่ทางการเงิน การวัดประเมินการตัดสินใจใน Supply chain และที่สำคัญการวัดประเมินความร่วมมือระหว่างกันใน Supply chain
New paradigms in managing supply chain
ในอดีตการบริหารอุตสาหกรรมมักจะคำนึงถึง "คุณภาพ" และ "ต้นทุน" เป็นสำคัญ หากแต่ในปัจจุบันที่มีการแข่งขันสูงขึ้น อุตสาหกรรมจึงหันมาแข่งขันกันด้านการบริหารลูกค้าเป็นสำคัญ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านของ "ความสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้า" ใน "เวลา" รวดเร็ว หลักการต่าง ๆ ได้ถือกำเนิดขึ้นและเป็นการนำการบริหารเพื่อวัตถุประสงค์ใหม่ในโซ่อุปทาน ดังเช่น Time-based competition (TBC), Agility, Quick Response Manufacturing (QRM) และ Mass Customisation (MC)
1)Time-based competition (TBC) บทวิจัยชิ้นแรกสุดที่กล่าวถึง TBC คือ งานวิจัยโดย Stalk (1988) ซึ่งได้กล่าวว่า "เวลา" เป็นการ ปฎิวัติการแข่งขันใหม่ในตลาดโลก ซึ่งทุก ๆ ส่วนในอุตสาหกรรมควรจะคำนึงถึงบทบาทของ "เวลา" ทั้งยังกล่าวอีกว่า "เวลา" มีความสำคัญเท่ากับ "เงิน" "ประสิทธิภาพการผลิต" "คุณภาพ" และ "นวัตกรรม" Azzone et al (1991) ได้เล็งเห็นความสำคัญของเวลาในองค์กร โดยกล่าวว่าหลักการ TBC คือการลดย่อเวลาของระบบโดยเฉพาะเวลาจากที่ลูกค้าตัดสินใจจะซื้อสินค้าจนถึวเวลาในการนำส่งสินค้านั้น เวลาของระบบที่เขากล่าวถึงจะรวมถึงเวลาใน 3 หน่วยงาน คือ Research and development, Operation และ Sales and Marketing Bozarth et al (1995) นิยาม TBC ว่า คือหลักการบริหารเพื่อลดย่อเวลาที่ใช้ในกิจกรรมที่สำคัญในธุรกิจ นอกจากนี้เขายังกล่าวอีกว่า ศาสตร์การสนองตอบเชิงอุตสาหกรรม หรือ Responsiveness จะเป็นปัจจัยสำคัญที่จะทำให้ลดเวลาในส่วนต่าง ๆ ได้ Sin et al (1996) กล่าวว่า การแข่งขันที่มุ่งเน้น "เวลา" เป็นหลักจะได้เปรียบคู่แข่งในอุตสาหกรรม และได้นิยาม TBC ไว้ว่าเป็นการลดย่อเวลาในทุก ๆ ส่วน ตั้งแต่การเกิดของผลิตภัณฑ์จนถึงการนำส่งผลิตภัณฑ์ นอกจากนี้บทวิจัยต่าง ๆ ยังได้กล่าวถึงเทคนิคในการบรรลุ TBC ไว้ดังนี้ Stalk (1988) กล่าวว่าในการใช้กลยุทธ์ TBC ต้องคำนึงถึง 1) flexible manufacturing 2) Rapid response 3) Expanding variety และ 4) Increasing innovation Stalk et al (1990) ได้กล่าวไว้ว่าในองค์กรที่ใช้หลักการของ TBC จะมุ่งเน้นถึง flexibility และ responsiveness ซึ่งจะทำให้องค์กรนั้นสามารถเพิ่มความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ (product variety) และบริการได้ในราคาต่ำ และในเวลาอันสั้น นอกจากนี้ยังให้ตัวอย่างของวิธีการเพิ่ม responsiveness อีกด้วย เช่น องค์กรควรจะตรวจวัสดุคงคลังให้บ่อยและรวดเร็วกว่าคู่แข่ง องค์กรควรจะตอบสนองความต้องการของลูกค้าให้เร็วกว่า โดยมีเวลาการผลิตน้อยกว่าคู่แข่ง ในทางตรงกันข้าม Azzone et al (1991) กล่าวว่า การที่จะบรรลุ TBC มิใช่เพียงแค่กระทำการให้รวดเร็วกว่าคู่แข่งขัน หากแต่ต้องคำนึงถึงทั้งปัจจัยภายในและภายนอก ปัจจัยภายในได้แก่ เวลาที่ใช้ในการเปลี่ยนองค์กรเมื่อนำวิธีใหม่มาใช้ การตรงต่อเวลาส่งของให้ลูกค้า (due date), คุณภาพของวัตถุดิบ, ความซับซ้อนของกระบวนการต่าง ๆ ปัจจัยภายนอกได้แก่ เวลาในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ คุณภาพของผลิตภัณฑ์ ค่าใช้จ่ายในการผลิต เวลาในการผลิต โดยภาพรวมแล้ว ประโยชน์ของการพัฒนาองค์กรสู่ TBC คือ การมีส่วนแบ่งในตลาดสูงขึ้น สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้มากขึ้นเร็วขึ้น และสามารถชนะคู่แข่งในตลาดได้
2) Agile Manufacturing หรือ Agility concept เพิ่งถือกำเนิดขึ้นใน 5-6 ปี ที่ผ่านมา หลักการ คือ การสนองตอบอย่างรวดเร็วต่อการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นในอุตสาหกรรม บทวิจัยที่ผ่านมามีผู้ให้คำนิยามของ Agility แตกต่างกันออกไป เช่น Sheridan (1993) กล่าวว่า Agile Manufacturing เป็นทางออกให้กับอุตสาหกรรมในปัจจุบัน ที่จะสนองตอบต่อความต้องการของลูกค้าในเวลาอันสั้นและต้นทุนต่ำ Moskal (1995) กล่าวว่า Agility คือ ความสามารถของอุตสาหกรรมที่จะสนองตอบต่อปัจจัยการเปลี่ยนแปลงที่ไม่สามารถคาดหมายได้โดยยังคงไว้ซึ่งผลกำไรในการแข่งขัน Willis (1998) กล่าวว่า Agility คือ ความสามารถที่จะนำส่งสินค้าให้กับลูกค้าได้ในเวลาที่ต้องการ ส่วน Kidd (1994) ได้กล่าวว่า ปัจจัยที่ทำให้ต้องพัฒนา Agility concept ขึ้นเนื่องมาจาก - อุตสาหกรรมต้องการการเปลี่ยนแปลง - การแข่งขันที่ให้ความสำคัญกับความสามารถในการสนองตอบต่อความต้องการ ของลูกค้าอย่างรวดเร็ว โดยคำนึงถึงคุณภาพและความหลากหลาย ส่วนวิธีการที่จะได้มาซึ่ง Agility เมื่อประมวลจากบทวิจัยที่มีอยู่แล้วพบว่า การสร้าง Agility ในอุตสาหกรรม ควรคำนึงถึง - การรวมตัวกันขององค์การ (Integration of an organisation) - องค์กรควรจะประกอบด้วยบุคคลและเทคโนโลยีที่มีความสามารถ - องค์กรควรจะให้ความสำคัญกับ การร่วมมือกันในองค์กร (cooperation) - องค์กรควรจะให้ความสำคัญกับความต้องการของลูกค้าโดยเฉพาะในด้าน ความหลากหลายของสินค้าตามความต้องการ (customized product) หลักการโดยรวมแล้ว Agility คือ ความสามารถขององค์กรอุตสาหกรรมที่ใช้ความร่วมมือกันในองค์กรตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ในอุตสาหกรรม โดยคำนึงถึงความต้องการของลูกค้าเป็นสำคัญ และเน้นถึงความรวดเร็วในการตอบสนองความต้องการนั้น
3)Quick Response Manufacturing (QRM) แนวคิดของ QRM นี้ได้ถูกพัฒนาต่อเนื่องมาจากหลักการของ Time-based Competition และ Agile Manufacturing เนื่องจากว่าแนวคิดของ Agility ได้ถูกวิจารณ์ว่า เป็นหลักการที่เต็มไปด้วยทฤษฎี แต่ขาดการนำไปใช้ปฎิบัติ แนวคิด QRM คือหลักการ TBC ในภาคปฎิบัติ ซึ่งมุ่งเน้นภึงการสนองตอบความต้องการของลูกค้าอย่างรวดเร็วโดยการออกแบบอย่างรวดเร็ว การผลิตอย่างรวดเร็ว และหลากหลายตามความต้องการ หลักการของ QRM คือการมุ่งเน้นลด เวลานำ (lead time) และเวลาในแต่ละช่วงของกิจกรรมในการผลิต เทคนิคที่ใช้ในหลักการ QRM เช่น - การใช้เครื่องจักรเพียง 70-80% utilisation เนื่องจากการผลิตโดยมุ่งเน้นเพียงแค่ 100% utilization ไม่ทำให้เวลาการผลิตลดลงและยังจะมีจำนวนผลิตภัณฑ์เกินความต้องการจริงอีกด้วย การเผื่อการใช้เครื่องจักรไว้ 20-30% utilization จะทำให้สามารถผลิตสินค้าได้รวดเร็ว หากความต้องการของลูกค้าเพิ่มเข้ามาโดยไม่ได้คาดการณ์ไว้ - การใช้การควบคุมงานเข้าและออกในระบบผลิต (Input/output control) คือการควบคุมมิให้งานที่จะลงสู่สายการผลิตมีจำนวนมาก หรือน้อยกว่าที่ผลิตออกจากระบบไปแล้ว ทั้งนี้เนื่องจากการควบคุมให้เกิดความสมดุลระหว่างงานเข้าและออก จะทำให้เครื่องจักรไม่ได้รับloadการผลิตมากหรือน้อยเกินไป เวลารอผลิตจึงสั้นลงด้วย - การมุ่งเน้นตลาดที่สำคัญเท่านั้น คือ การผลิตเพื่อสนองตอบต่อลูกค้าที่สำคัญและตลาดที่มีศักยภาพทำกำไรเท่านั้น
4) Mass Customisation (MC) ในกรณีที่อุตสาหกรรมมุ่งเน้นถึง ความสามารถในการตอบสนองความต้องการของลูกค้า เช่น เพิ่มความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ (variety) แต่ในขณะเดียวกันพบว่า ความหลากหลายของผลิตภัณฑ์นี้ส่งผลให้ต้นทุนการผลิตสูงขึ้น และความสามารถในการผลิตลดลง ในทางกลับกันถ้าอุตสาหกรรมผลิตสินค้าโดยมีความหลากหลายน้อย แต่มีปริมาณมาก (volume) จะทำให้ต้นทุนต่ำลง แต่จะไม่สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ ดังนั้นจึงเกิดแนวคิด Mass Customisation ซึ่งจะทำให้เป้าหมายทั้ง Mass Production และ Customisation บรรลุได้พร้อมกัน กล่าวคือ อุตสาหกรรมสามารถที่จะสนองตอบความต้องการที่หลากหลายของลูกค้าได้ และในขณะเดียวกันก็สามารถรักษาต้นทุนการผลิตได้ด้วย ตัวอย่างหลักการของ MC คือ
- Modularity คือ การออกแบบผลิตภัณฑ์ ซึ่งสามารถประกอบกันได้หลากหลายชนิด หากแต่ประกอบมาจากชิ้นส่วนมาตรฐาน (limited set of standard modules)
- Late configuration คือ การเลื่อนการประกอบผลิตภัณฑ์ให้ช้าไปทางปลายสาย การผลิตเท่าที่ทำได้ เพื่อจะรองรับความต้องการของลูกค้าได้ตามที่ลูกค้ากำหนดอย่างไรก็ตามแนวคิด MC นี้เป็นแนวคิดใหม่ซึ่งยังต้องการการศึกษาเพิ่มเติมเพื่อนำไปใช้ประโยชน์ได้ต่อไป จากหลักการใน 4.1-4.3 ข้างต้นนั้น จะเห็นได้ว่ามุ่งเน้นและมีเทคนิค ทำให้ลด "เวลา" ในการผลิตและเพิ่ม "ความเร็ว" ในการสนองตอบความต้องการของลูกค้า ทำให้เวลานำและเวลาตอบสนองความต้องการของลูกค้า (response time) สั้นลง หากแต่ว่ามีแนวคิดบางแนวที่โต้แย้งว่า การมุ่งเน้นเพื่อลด "เวลา" และ เพิ่ม "ความเร็ว" นั้นเป็นเป้าหมายของทุกอุตสาหกรรมจริงหรือ ทุก ๆ อุตสาหกรรมต้องการเวลาที่สั้นที่สุด และความเร็วมากที่สุด จริงหรือไม่ Youssef (1992) กล่าวว่า ถึงแม้ว่าอุตสาหกรรมต้องการ "ความเร็ว" ในการผลิตเพื่อเอาชนะคู่แข่งขัน หากแต่ว่าต้องมีการวางแผนบริหาร "ความเร็ว" นั้นอย่างรอบคอบ เพื่อให้เหมาะสมกับลูกค้า Sheridan (1993) ยกตัวอย่างว่า บริษัทอุตสาหกรรมญี่ปุ่นแห่งหนึ่งจำเป็นต้องเก็บสินค้าที่ผลิตเสร็จภายใน 5 ชม. ไว้นานถึง 1 สัปดาห์ เพียงเพราะว่าลูกค้าไม่เชื่อว่าสินค้าที่ผลิตได้ภายใน 5 ชม. จะมีคุณภาพดีจริง ดังนั้นจะเห็นได้ว่า "เวลา" และ "ความเร็ว" ไม่ได้เป็นที่ต้องการในทุกส่วนเสมอไป การบริหารให้เหมาะสมน่าจะเป็นสิ่งที่ควรให้ความสำคัญมากกว่า ทั้งนั้นขึ้นอยู่กับความต้องการของลูกค้าและตลาดเป็นหลัก ชนิดของอุตสาหกรรมหรือฝ่ายต่าง ๆ ในอุตสาหกรรมก็เป็นสิ่งที่ควรพิจารณา แนวคิดใหม่เกี่ยวกับการบริหาร "เวลา" และ "ความเร็ว" ในโซ่อุปทานให้เหมาะสมโดยคำนึงถึงปัจจัยแวดล้อมและสภาพชนิดของอุตสาหกรรมจึงควรจะได้รับการศึกษาวิจัยต่อไป ส่วนหลักการในหัวข้อ 4.4 Mass customisaion (MC) ยังต้องได้รับการศึกษาเพิ่มเติมอีกมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งอุตสาหกรรมควรจะคำนึงถึงระดับความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ (level of customization) ที่เหมาะสมโดยพิจารณาระดับความเป็น Mass production ให้สมดุลกัน ทั้งนี้อาจจะต้องพิจารณาถึงความแตกต่างของอุตสาหกรรม ซึ่งจะมีความต้องการการเป็น Mass customization ต่างกัน
Information Technology (IT) in Supply Chain
ในส่วนที่แล้วได้กล่าวถึงบทบาทของ IT ใน supply chain ในแง่ของงานใช้ ERP ในปัจจุบันจะเห็นว่าการใช้ IT ได้แพร่ขยายอย่างมากในธุรกิจต่าง ๆ Closs and Xu (2000) สรุปว่า การใช้ IT ในการบริหาร Supply chain ต่อคำนึงถึง 4 ส่วนคือ 1) Hardware 2) Software 3) การลงทุน Network และ 4) การออกแบบระบบ ทั้งยังกล่าวอีกว่าการใช้ IT ที่ดีจะทำให้สามารถเตรียมข้อมูลที่ถูกต้องเพื่อใช้ในสถานการณ์และสถานที่ที่ถูกต้องได้ และยังเป็นปัจจัยที่สำคัญที่ทำให้การทำงานของ supply chain เป็นไปอย่างโดยรวมได้ดี ตัวอย่างการใช้ IT ใน supply chain ที่ชัดเจนคือ Electronic Data Interchange (EDI) ซึ่งเป็นการใช้ IT ที่สำคัญที่ทำให้ระบบเชื่อมโยงเข้าด้วยกัน Roger et al (1992) พบว่า องค์กรที่ใช้ EDI จะสามารถตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าได้ดีกว่า อย่างไรก็ตาม Kerr (1989) กล่าวเน้นว่าการใช้ IT และการเชื่อมโยงข้อมูลที่ดีต้องคำนึงถึงกลยุทธ์ขององค์กร ทั้งนี้ต้องพิจารณาไปถึงความสามารถของ IT ในแต่ละองค์กรอีกด้วย Al-Mashari (2000) แนะนำถึงหลักการการนำ IT มาใช้ในการบริหารจัดการ Supply Chain กล่าวคือต้องคำนึงถึงลักษณะขององค์กรตั้งแต่กลยุทธ์ในการบริหาร จนถึงกลยุทธ์การดำเนินงานและสิ่งแวดล้อมในการนำ IT เข้ามาใช้ในระบบ นอกจากนี้ยังมีการศึกษาถึงบทบาทของ IT ใน Global Supply Chain จากการสำรวจโดย Motwani (2000) พบว่าบทบาทของ IT ที่จะทำให้ Global Supply Chain ประสบความสำเร็จในการบริหารคือ
1. ต้องสามารถสะท้อนให้เห็นวิสัยทัศน์ของผู้บริหารระดับสูงได้
2. IT ต้องช่วยในการแปลวิสัยทัศน์มาเป็นหลักการที่ทำให้เกิดขึ้นจริงได้
3. IT ต้องช่วยในการทำงานเป็นทีม และสามารถให้ข้อมูลเพื่อช่วยการตัดสิน และประมวลความสามารถของระบบได้
4. IT ต้องสามารถมีส่วนช่วยในการวางแผนและควบคุมการใช้ทรัพยากรได้อย่างมีประสิทธิภาพ ถึงแม้ว่าการใช้ IT จะมีประโยชน์อย่างมากในการ จัดการ Supply chain สิ่งที่ต้องคำนึงถึง และต้องการการศึกษาวิจัยต่อเนื่องยังปรากฎอยู่ดังเช่น
- การศึกษาถึงผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นจาก time lag ระหว่างการใช้ IT ใน supply chain
- การศึกษาถึงจุด break down ที่อาจเกิดขึ้นใน Supply Chain และบทบาทของ IT ที่จะเข้ามาแก้ปัญหา
- การศึกษาการวัดความสามารถของการเชื่อมโยงข้อมูลโดย IT รวมถึงการพัฒนาตัววัด ความสามารถของ IT ใน Supply Chain
- การศึกษาถึงผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นจากการใช้ IT ช่วยในการตัดสินใจใน Supply Chain
ที่มา: www.msit.mut.ac.th
สมัครสมาชิก:
ส่งความคิดเห็น (Atom)
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น